همانطور که در سری مقالات پیشین بحث شد، فناوری اطلاعات می تواند نحوه ی عملکرد سازمان ها را دگرگون کند. در این بخش دو جنبه از این تحولات مورد مطالعه قرار خواهند گرفت؛ سیستم های اطلاعاتی استراتژیک و سیستم هایی که از سازماندهی مجدد پشتیبانی می کنند. بخش اول در مورد سیستم های اطلاعاتی استراتژیک است که اساسا کار آن ها، بهره گیری از فرصت های ایجاد شده توسط نوآوری های فناوری و شرایط متغیر بازار است. این سیستم ها، همچنین با حل مشکلات سازمانی و هموار سازی عملیات برای افزایش رقابت و ثمر بخشی مورد استفاده قرار می گیرد. بخش بعدی در خصوص نیاز به تغییرات اساسی و بنیادی در نحوه ی تجارت سازمان ها به ویژه به منظور تعدیل تغییرات محیط تجاری است. این تغیرات، همچنین به سازمان ها برای فرصت ها و حل مشکلات عمده ی تجاری کمک می کنند.
نکته ی برجسته و قابل ذکر این است که، تاثیر و اهمیت سازمانی بلند مدت و استراتژیک این دو نوع سیستم به مراتب بیش از تاثیر سیستم های مدیریتی/ تاکتیکی و عملیاتی است. اهمیت آن ها تا حدی است که یک سیستم ناموفق، ممکن است موجب بیرون راندن سازمان از صحنه ی تجارت شود؛ در حالی که یک سیستم موفق می تواند سازمان را در موقعیت مهم و برجسته ای در صنعت خود قرار دهد.
سیستم های اطلاعاتی استراتژیک
سیستم های اطلاعاتی استراتژیک (SIS) ، سیستم هایی هستند که استراتژی رقابتی شرکت را سازماندهی و یا پشتیبانی می کنند. یک SIS ، بر اساس توانایی اش برای ایجاد تغییرات اساسی در روش هایی که تجارت انجام می شود، مشخص می گردد، این سیستم، تغییرات فوق را از طریق کمک به تحقق اهداف استراتژیک سازمان و یا توانایی اش برای بالا بردن کارایی و بازدهی انجام می دهد.
اساسا، سیستم های استراتژیک را باید سیستم هایی با تمرکز به سمت بیرون به منظور رقابت مستقیم در صنایع خود – به عنوان مثال، با ارائه ی خدمات جدید به مشتریان و یا تولید کنندگان با هدف مغلوب کردن رقیبان- در نظر گرفت. اما از اواخر دهه ی ۱۹۸۰ به سیستم های استراتژیک، به صورت داخلی (inwardly) هم نگاه می شود؛ آن ها بر بالا بردن موقعیت رقابتی شرکت از طریق افزایش بازدهی کارکنان، توسعه ی فعالیت های تیمی و افزایش ارتباطات متمرکز شده اند. علاوه بر روش های داخلی و خارجی، بعد دیگری هم برای SIS وجود دارد و آن اتحادیه استراتژیک (strategic alliances) است، جایی که دو یا چند شرکت در یک سیستم درون سازمانی، سهیم می شوند.
نقش IT در سیستم های استراتژیک
فناوری اطلاعات، به چندین روش از سیستم های استراتژیک پشتیبانی می کند، که در اینجا ۴ روش را بررسی می کنیم:
- فناوری اطلاعات برنامه های کاربردی ارائه می دهد که مزیت استراتژیک مستقیمی را برای سازمان ها فراهم می کند. برای مثال شرکت Federal Express اولین شرکت در صنعت خود بود که از فناوری اطلاعات برای پیگیری بسه ها استفاده کرد.
- IT از تغییرات استراتژیک، مانند بازمهندسی پشتیبانی می کند. به عنوان مثال، از طریق ایجا خطوط ارتباطی سریع موجب تمرکز زایی می شود و از طریق ابزارهای مهندسی کامپیوتری زمان طراحی محصولات را کوتاه و ساده می کند.
- IT از طریق گردآوری و تحلیل اطلاعات در مورد ابداعات، بازارها، رقیبان و تغییرات محیطی، هوشمند-رقابتی(coppetitive intelligence) ایجاد می کند. چنین اطلاعاتی، باعث فراهم شدن مزیت های استراتژیک می شود: اگر شرکتی به چیز مهمی قبل از رقیبان خود پی ببرد، یا اگر بتواند قبل از رقیبان خود، شرح و تفسیر صحیحی از اطلاعات داشته باشد، می تواند تغییرات را اول به نام خود معرفی کند و از آن ها سود ببرد.
- IT نوآوری های فناورانه ارائه می دهد و یا به عنوان یک فعال کننده ی نوآوری عمل می کند. این ها می توانند در خدمات یا کالاهای شرکت لحاظ شوند و یا اینکه بر نحوه ی ایجاد آن تاثیر بگذارند.
هوشمند رقابتی (Competitive Intelligence)
اطلاعات در مورد رقابت می تواند به معنای فاصله بین پیروزی و شکست در یک مبارزه ی تجاری باشد. بسیاری از شرکت ها، به طور مداوم از فعالیت های رقیبان خود آگاه می شوند. به عنوان مثال، Hertz از قیمت روز اتومبیل های اجاره ای رقیبان خود آگاه می شود و Kraft تولید کننده ی بزرگ مواد غذایی با دقت از عملکرد رقیبانش آگاهی می یابد. چنین فعالیت هایی، به منظور کسب اطلاعات در مورد رقیبان بخشی از هوشمند-رقابتی است. اطلاعات در مورد بازارها، فناوری ها و فعالیت های دولت نیز از طریق هوشمند-رقابتی گرداوری می شود. هوشمند رقابتی به وسیله ی افزایش دانش بازاریابی و بالابردن کیفیت طرح استراتژیک، پیشران کارایی تجاری است.
سازمان های بی ثمر در عصر اطلاعات
همان طور که قبلا اشاره شد، یکی از استراتژی هایی که جهت حفظ و تقویت مزایای رقابتی استفاده می شود، ترکیب آیتی با تغییر ساختاری- تغییر بنیادی در شیوه ی هدایت و کنترل تجارت که غالبا تحت عنوان سازماندهی مجدد یا باز مهندسی فرایند های کاری با آن اشاره می شود. فناوری اطلاعات معمولا فعال کننده ی اصلی سازماندهی مجدد است که در ادامه در مورد آن توضیح خواهیم داد.
نیاز به تغیر بنیادی
امروزه، سازمان ها بر اساس مجوعه ی اصولی که از آغاز انقلاب صنعتی رشد کرده اند، اداره می شوند. این تحول با مفهوم تقسمی کار شرو شد. به عبارت دیگر، چندین نفر یک محصول را تولید خواهند کرد که هر کدام در یک زمینه تخصص دارند و چون نسبتا هر وظیفه ساده خواهد بود، یادگیری آن آسان است و در نتیجه دوره های کارآموزی کاهش خواهد یافت. در مجموع، هنگامی که افراد در این وظایف تخصص یافتند، بازدهی افزایش می یابد و این شرایط منجر به تولید محصولات ارزان تر و در نتیجه تقاضای بیشتر می شود. چون این وظایف ساده بودند، با عرضه شدن ماشین آلات، خودکار کردن آن ها نیز آسان بود. فرایند مکانیزه شدن، قیمت تولیدات را هرچه بیشتر کاهش داد و کارخانه ها بزرگ و بزرگ تر شدند و به جای اینکه، بعد از سفارش مشتریان تولید انجام شود، محصولات به میزان زیادی تولید و به بازار عرضه می شدند. در طی سال ها، روش ها و اصولی ایجاد شدند که رشد و عملکرد انقلاب صنعتی را بالا بردند که عبارتند از:
- تخصص نیروی کار
- ساختار سازانی سلسله مراتبی بر اساس تخصص های کارکردی با خطوط صلاحیت از بالا به پایین
- تولیدات انبوه ( تولید به مقدار زیاد، ذخیره و سپس فروش )
- خط تولیدی که در زمان ممکن کار خود را در اختیار کارگر می گذارد
- سیستم های پشتیبانی پیچیده برای طراحی و بودجه بندی، تخصیص منابع، هماهنگی و کنترل این اصول و روش ها، در توسعه ی سازمان ها در سطح جهانی، حرکت ملت ها به سوی وضعیت توسعه یافته و افزایش استاندارهای معیشتی بسیار موفق بوده اند.
اما این روش ها، دیگر آنچنان موثر نیستند چرا که دنیا به سوی یک محیط رقابتی جهانی با تغییرات مداوم و غیر قابل پیش بینی حرکت کرده است. تغییر اساسی در محیط یا در هر قسمت از سازمان منجر به عدم تعادل سازمان می شود. در این صورت، سازمان ها خوب عمل نخواهند کرد مگر اینکه ساختار فرایند ها، استراتژی، مدیریت و فناوری در پاسخ به این عدم تعادل باهم تنظیم شوند. مادامی که سرعت این تغییرات کم بود، امکان مواجهه با این تغییرات با کاربرد برنامه های پیشرفت مداوم شامل خودکار سازی فرایند های موجود، اصلاحات ساختاری جزئی، برنامه های توسعه بازدهی و کیفیت و اصلاح روش های مدیریت وجود داشت. اما با افزایش سرعت و گستره ی فشارهای تجاری و تغییرات، برنامه های پیشرفت مداوم در بسیاری از موارد نادرست عمل کردند.
یک مشکل اساسی که سازمان ها را بی اثر می سازد این است که، با پیشرفت فناوری، روش ها و عملکردهای آن ها توسسعه نیافته است. بسیاری از روش های سنتی و قراردادی که توسط سازمان ها استفاده می شد، پیش از فناوری کامپیوتری و یا هزمان با فناوری شبکه ایجاد شده بودند. سازمان ها از ساختاری تبعیت می کنند که تشکیلات سلسله مراتبی گفته می شود. این یک اختار هرمی اسست که در آن اعتبار و قدرت نهایی و مسئولیت در اوج هرم قرار می گیرد و این قدرت از طریق توالی سطوح به پایین سازمان هدایت می شود.
بازمهندسی فرایند های کاری
یکی از روش های رایج برای بهبود ثمربخشی سازمان، بازمهندسی فرایند های کاری (BPR) نامیده می شود. بازمهندسی فرایند های کاری، یک فرایند کلی است که می تواند باعث یک تثبیت و دگرگونی کامل سازمان شود. همانطور که قبلا گفته شد، فرایند های کاری یک سازمان، فعالیت هایی هستند که انواع مختلف نیرو ها و مخارج را به کار می گیرند تا یک خروجی با ارزش به مشتری عرضه کنند.
به عنوان مثال، پذیرفتن یک تقاضای وام، طی مراحل آن و تایید و یا رد آن در یک بانک، یک فرایند کاری است. یک سازمان فرایند کاری بی شماری انجام می دهد تا به اهدافش دست یابد. در باز مهندسی فرایند های کاری (BPR) سازمان به باز اندیشی می پردازد و فرایند های کاری خود را به طور اساسی باز مهندسی می کند تا به بهبود و پیشرفت چشم گیر در میزان کیفیت، هزینه، سرعت و خدمات دست یابد.
انجام این کار مفاهیم بسیاری را دربر می گیرد که بعضی از آن ها، در طی چندین دهه شناخته شده است. وقتی BPR برای اولین بار انجام شد، موجب نقص تمام قواعد و شیوه های کاری شد و تقریبا تمام سازمان را ملزم ساخت تا از ابتدا کار خود را آغاز کند. ولی امروزه دیگر لازم نیست همه پیز را خراب کنیم تا چیز جدیدی بسازیم. اکنون این روش به شیوه ای انعطاف پذیر تر انجام می شود.
اصول BPR
اصول مشترکی در باز مهندسی فرایند های کاری وجود دارد و بیشتر آن ها توسط آیتی تسهیل شده است. این اصول عبارتند از:
- چندین شغل باهم ترکیب و یکی می شوند.
- کارمندان تصمیم گیری می کنند ( قدرت بخشیدن به کارمندان). تصمیم گیری قسمتی از شغل می شود.
- مراحل فرایند کاری با یک نظم طبیعی صورت می گیرد و چندین شغل به صورت همزمان انجام می شود.
- فرایند تولید کالاهای مشابه یا ارائه ی خدمات مشابه، می تواند پی ریزی شود، به گونه ای که حداقل امکان برای سفارشی سازی وجود دارد. این مسئله، منجر به صرفه جویی های اقتصادی، که نتیجه ی تولید انبوه هستند، می شود و در عین حال، امکان سفارشی کردن خدمات و کالا را فراهم می کند.
- کار در محلی که بیشترین تناسب را دارد، انجام می شود که شامل سایت مشتری یا تولید کننده می شود. بنابراین کار بین محدوده های سازمانی و حتی بین المللی جا به جا می شود.
- کنترل ها و رسیدگی ها و دیگر کارهای فاقد ارزش افزایی، به حداقل می رسند.
- تطبیق، به عنوان مثال کنترل و بررسی یک محصول در برابر یک سفارش جدید، با کاهش میزان تماس های خارجی و ایجاد اتحادیه های تجاری به حداقل می رسد.
- شیوه ی ترکیبی متمرکز-غیر متمرکز به کار گرفته می شود.
- یک نقطه ی تماس واحد به مشتریان عرضه می شود.
نقش توانا سازی فناوری اطلاعات
IT در چندین دهه به کار گرفته شده است تا بهره وری و کیفیت را با خودکار سازی فرایند های موجود بهبود بخشد. با این حال، وقتی آیتی وارد باز مهندسی می شود، فرایند های سنتی نگاه به مسائل و سپس جستجو برای راه حل های فناوری برای آن ها باید معکوس شود. در عوض، سازمان ها در ابتدا باید دریابند که BPR راه های کارامدی ایجاد می کند و سپس به دنبال فرایند هایی باشند که بتوانند فرایند باز مهندسی کمک کنند. IT می تواند قواعد قدیمی را که روش انجام کار را محدود می کرد، درهم بشکند.
در این زمینه میتواند از ابزارهای زیر بهره بگیرد:
- ابزارهای شبیه سازی و شبیه سازی بصری
- نمودار های جریان
- تحلیل کار
- نرم افزار جریان کار
- و ….
کاهش زمان چرخه
زمان چرخه، زمانی است که طول می کشد یک فرایند کاری از آغاز تا پایان به صورت کامل انجام شود. به خاطر این که، سرعت عامل اصلی ایجاد مزیت رقابتی محسوب می شود و همچنین یکی از اهداف اصلی هر تجارت است. آیتی سهم عمده ای در کاهش زمان چرخه دارد، زیرا به شرکت ها اجازه می دهد، مراحل را ادغام یا حذف کنند و فعالیت های گوناگون فرایند های کاری را تسریع کنند.
یک ضرب المثل قدیمی و درست می گوید که وقت طلاست؛ بنابراین ذخیره ی وقت، ذخیره ی پول است. اما کاهش زمان چرخه، تاثیری بیش از ذخیره ی پول دارد. اگر شما در بازار، رقیبان خو را با یک کالای جدید، یک پیشرفت تولیدی، یا یک سرویس خاص و جدید مغلوب کنید، می توانید سهم عمده ای از بازار را به دست آورید. نهایتا اینکه، ارتباطات از راه دور و به ویژه اینترنت و اینترانت، با کاهش زمان ارتباطات به واسطه ی استفاده از ایمیل و سایر تکنولوژی و همکاری در طراحی و عملکرد های کالا و خدمات می توانند موجب کاهش زمان چرخه شوند.
کاهش زمان چرخه، می تواند خیلی مفید باشند، اما برای به دست آوردن بیشترین نتایج از تلاش های بازمهندسی، ساختاردهی مجدد نه تنها یک یا چند فرایند، بلکه کل سازمان الزامی است.
مسائل اجتماعی و اخلاقی
به دست آوردن مزیت رقابتی به واسطه ی استفاده از آیتی، گاهی ممکن است موجب وسوسه برای انجام اقدامات غیر قانونی و غیر اخلاقی شود. به عنوان مثال، شرکت ها از IT برای آگاه شدن از فعالیت های دیگر شرکت ها استفاده می کنند. همچنین ممکن است به حریم شخصی افراد تجاوز کنند. سرانجام، شرکت ها ممکن است نیاز داشته باشند، از فعالیت های کارمندان و مشریانشان آگاه شوند و در این حین به حریم شخصی افراد و حتی شرکت ها تجاوز کنند.
اجرای BPR ، ممکن است موجب اخراج، آموزش مجدد یا انتقال کارمندان شود. با در نظر گرفتن چنین احتمالی، آیا مدیریت باید از قبل کارمندان را آگاه سازد؟ در مورد کارمندان قدیمی تر که ممکن است نیاز به آموزش مجدد داشته باشند، چطور؟ و … . از جمله دیگر مسائل اخلاقی نیاز به اشتراک اطلاعات شخصی یا مهم و حساس است. در آخر، افراد ممکن است مجبور شوند برنامه های کامپیوتری را که در انجام شغلشان برای کاربرد های شخصی طراحی کرده اند، به اشتراک بگذارند. این برنامه ها جز دارایی های فکری افراد محسوب می شوند. فعالیت های باز مهندسی، شامل تغییرات چشمگیری در مشاغل افراد و روابط کاری می شود و اغلب مشاغل حذف می شوند. باقی ماندن در عرصه ی رقابت، مستلزم سختی های است. با این حال، سختی باز مهندسی خیلی کمتر از سختی حذف کامل از عرصه ی تجارت است. با جمله ای از پابلو پیکاسو که معنای بازمهندسی را واضح تر می سازد بحث را خاتمه می دهیم: ” هر ایجاد کردنی، پیش از هر چیز نوعی خراب کردن است “
