ممکن است یک فرایند در سازمان سالها در حال اجرا باشد و همه کارکنان نیز بدانند هر مرحله را چگونه انجام دهند؛ اما این موضوع لزوماً به معنای کارآمد بودن آن فرایند نیست. گاهی برای تأیید یک درخواست ساده چندین امضا گرفته میشود، اطلاعات در چند سیستم مختلف دوباره وارد میشوند، یک پرونده روزها در انتظار اقدام یک واحد باقی میماند یا هیچکس نمیداند علت اصلی تأخیر در ارائه خدمات چیست.
در چنین شرایطی، قبل از اینکه به سراغ دیجیتالی کردن یا خودکارسازی فرایند برویم، ابتدا باید بدانیم فرایند واقعاً چگونه اجرا میشود، مشکل آن کجاست و چه چیزی را میتوان بهتر کرد. این همان کاری است که در تحلیل فرایند کسبوکار انجام میشود.
تحلیل فرایند به سازمان کمک میکند از تصمیمگیری بر اساس حدس و تجربه شخصی فاصله بگیرد و با بررسی جریان کار، دادهها، زمان انجام فعالیتها، نقاط انتظار، خطاها و گلوگاهها، فرصتهای واقعی بهبود را پیدا کند.
در ادامه با مفهوم تحلیل فرایند کسبوکار، مراحل انجام آن، روشهای تحلیل و نقش ابزارهایی مانند نرم افزار BPMS در تحلیل و بهبود مستمر فرایندهای سازمان آشنا میشویم.
تحلیل فرایند کسبوکار چیست؟
تحلیل فرایند کسبوکار یا Business Process Analysis که به اختصار BPA نامیده میشود، روشی ساختاریافته برای بررسی فرایندهای سازمان با هدف شناسایی مشکلات، گلوگاهها، فعالیتهای زائد و فرصتهای بهبود است.
در این تحلیل تلاش میکنیم به چهار سؤال اصلی پاسخ دهیم:
- فرایند در حال حاضر چگونه اجرا میشود؟
- چه مشکلات یا اتلافهایی در آن وجود دارد؟
- علت اصلی این مشکلات چیست؟
- فرایند چگونه میتواند بهتر اجرا شود؟
بنابراین تحلیل فرایند صرفاً ترسیم چند نمودار نیست. هدف اصلی آن شناخت دقیق نحوه عملکرد یک فرایند و پیدا کردن راهی برای افزایش کارایی و اثربخشی آن است.
IBM نیز تحلیل فرایند کسبوکار را بررسی چندمرحلهای بخشهای مختلف یک فرایند برای شناسایی نقاط مناسب، مشکلات موجود و نحوه بهبود آن تعریف میکند.
برای مثال فرض کنید صدور یک مجوز داخلی در سازمان بهطور متوسط ۱۰ روز زمان میبرد. تحلیل فرایند فقط نمیپرسد «چرا این کار طول میکشد؟» بلکه بررسی میکند چه مقدار از این ۱۰ روز صرف انجام کار واقعی شده، درخواست در کدام مراحل منتظر مانده، چند بار اطلاعات دوباره ثبت شده و کدام تأییدها واقعاً ضروری بودهاند.
به این ترتیب، یک مسئله کلی مانند «فرایند ما کند است» به چند مسئله قابل اندازهگیری و قابل اصلاح تبدیل میشود.
چرا تحلیل فرایندهای کسبوکار اهمیت دارد؟
تقریباً هر خدمت یا فعالیت مهم در یک سازمان نتیجه اجرای یک یا چند فرایند است؛ از استخدام نیروی جدید و خرید کالا گرفته تا فروش، ارائه خدمات پس از فروش، پرداخت صورتحساب، مدیریت قراردادها و رسیدگی به درخواست مشتریان.
اگر این فرایندها ناکارآمد باشند، مشکلات آنها به شکلهای مختلف در سازمان ظاهر میشود:
- افزایش هزینه انجام کار
- طولانی شدن زمان ارائه خدمات
- دوبارهکاری
- افزایش خطاهای انسانی
- نارضایتی کارکنان یا مشتریان
- وابستگی زیاد فرایند به افراد خاص
- تأخیر در تصمیمگیری
- نبود شفافیت درباره مسئولیتها
- افزایش حجم مکاتبات و پیگیریهای دستی
- دشواری کنترل عملکرد واحدهای مختلف
تحلیل فرایند کمک میکند قبل از سرمایهگذاری روی فناوری یا تغییر ساختار سازمان، بدانیم دقیقاً چه مشکلی باید حل شود.
این موضوع بهویژه پیش از اجرای پروژههای تحول دیجیتال، اتوماسیون فرایند و پیادهسازی سیستمهای سازمانی اهمیت زیادی دارد. اگر یک فرایند ناکارآمد را بدون تحلیل قبلی خودکار کنیم، ممکن است فقط همان ناکارآمدی را با سرعت بیشتری اجرا کنیم.
چه زمانی باید یک فرایند را تحلیل کنیم؟
همه فرایندهای سازمان الزاماً نیازمند تحلیل فوری نیستند. معمولاً بهتر است تحلیل را از فرایندهایی شروع کنیم که بیشترین اثر را بر عملکرد سازمان دارند یا بیشترین مشکل در آنها مشاهده میشود.
برخی نشانهها میتوانند هشدار دهند که زمان تحلیل یک فرایند رسیده است:
- مشتریان یا کارکنان مرتب از طولانی بودن فرایند شکایت میکنند.
- مشخص نیست یک درخواست در چه مرحلهای قرار دارد.
- برای انجام یک کار ساده تأییدهای زیادی لازم است.
- اطلاعات مشابه در چند فرم یا سیستم دوباره وارد میشوند.
- میزان خطا یا برگشت کار زیاد است.
- انجام فرایند به حضور یک فرد خاص وابسته است.
- واحدها برای پیگیری کارها مرتب تماس میگیرند یا ایمیل ارسال میکنند.
- بخش زیادی از فعالیتها بهصورت دستی انجام میشوند.
- سازمان شاخص مشخصی برای اندازهگیری عملکرد فرایند ندارد.
- مدیران قصد دارند فرایند را دیجیتالی یا خودکار کنند.
همچنین هنگام اجرای پروژههایی مانند پیادهسازی ERP، CRM، اتوماسیون اداری یا BPMS، بررسی فرایندهای موجود اهمیت زیادی دارد؛ زیرا فناوری زمانی بیشترین ارزش را ایجاد میکند که بر مبنای فرایندهای صحیح و بهینهشده پیادهسازی شود.
مراحل تحلیل فرایند کسبوکار
برای تحلیل فرایند روشهای مختلفی وجود دارد، اما در بیشتر پروژهها میتوان از یک مسیر مشخص استفاده کرد.
۱. انتخاب فرایند مناسب برای تحلیل
اولین مرحله مشخص کردن فرایندی است که قرار است بررسی شود.
بهتر است فرایندهایی در اولویت قرار بگیرند که:
- حجم اجرای بالایی دارند؛
- برای مشتری یا سازمان اهمیت زیادی دارند؛
- هزینه زیادی ایجاد میکنند؛
- تأخیر یا خطای بالایی دارند؛
- یا ظرفیت زیادی برای بهبود دارند.
برای مثال ممکن است در یک سازمان فرایندهای «درخواست خرید»، «جذب و استخدام»، «پرداخت صورتحساب» و «رسیدگی به شکایت مشتری» همگی نیازمند اصلاح باشند. لازم نیست همه آنها همزمان تحلیل شوند. میتوان ابتدا فرایندی را انتخاب کرد که بهبود آن بیشترین تأثیر را بر کسبوکار دارد.
۲. تعیین محدوده و هدف فرایند
قبل از ورود به جزئیات باید مرزهای فرایند مشخص شوند.
پرسشهای مهم این مرحله عبارتاند از:
- فرایند با چه اتفاقی شروع میشود؟
- چه زمانی پایان پیدا میکند؟
- ورودی فرایند چیست؟
- خروجی آن چیست؟
- مشتری یا دریافتکننده خروجی چه کسی است؟
- چه واحدهایی در آن مشارکت دارند؟
- مالک فرایند چه کسی است؟
- هدف اصلی فرایند چیست؟
یکی از ابزارهای کاربردی در این مرحله مدل SIPOC است که تأمینکنندگان، ورودیها، فرایند، خروجیها و مشتریان را مشخص میکند.
۳. جمعآوری اطلاعات درباره وضع موجود
برای بهبود یک فرایند ابتدا باید واقعیت فعلی آن را بشناسیم.
یکی از اشتباهات رایج این است که تحلیلگر فقط آییننامهها و دستورالعملهای رسمی سازمان را مطالعه کند. ممکن است آنچه در مستندات نوشته شده با چیزی که کارکنان در عمل انجام میدهند متفاوت باشد.
برای شناخت وضع موجود میتوان از روشهایی مانند موارد زیر استفاده کرد:
- مصاحبه با کارکنان
- مشاهده مستقیم اجرای کار
- برگزاری جلسات و کارگاههای فرایندی
- بررسی فرمها و مستندات
- مطالعه دستورالعملها
- بررسی گزارش سیستمها
- تحلیل دادههای نرمافزارهای سازمانی
- بررسی لاگهای اجرای فرایند
بهتر است افرادی که مستقیماً فرایند را اجرا میکنند نیز در تحلیل حضور داشته باشند؛ زیرا معمولاً بخش مهمی از مشکلات واقعی فرایند را همین افراد مشاهده میکنند.
۴. ترسیم فرایند وضع موجود یا As-Is
پس از جمعآوری اطلاعات، فرایند فعلی یا As-Is ترسیم میشود.
در این مرحله باید آنچه واقعاً در سازمان اتفاق میافتد نمایش داده شود، نه چیزی که ترجیح میدهیم اتفاق بیفتد.
برای مدلسازی فرایند میتوان از Flowchart، Swimlane یا استاندارد BPMN استفاده کرد.
نمودار وضع موجود کمک میکند مواردی مانند:
- تعداد مراحل
- نقاط تصمیمگیری
- مسئول هر فعالیت
- انتقال کار بین واحدها
- فعالیتهای موازی
- نقاط انتظار
- تأییدها
- استثناها
بهصورت واضح دیده شوند.
نقشه فرایند بهتنهایی تحلیل محسوب نمیشود؛ اما مبنای بسیار مهمی برای مراحل بعدی تحلیل است.
۵. اندازهگیری عملکرد فرایند
اگر تحلیل فقط براساس نظر افراد انجام شود، ممکن است نتیجه آن تحت تأثیر برداشتهای شخصی قرار بگیرد. به همین دلیل بهتر است تا حد امکان از دادههای واقعی استفاده شود.
برخی از مهمترین شاخصهایی که میتوان اندازهگیری کرد عبارتاند از:
زمان
- مدت کل انجام فرایند
- زمان انجام هر فعالیت
- زمان انتظار بین فعالیتها
- درصد مواردی که خارج از زمان تعیینشده انجام میشوند
هزینه
- هزینه اجرای هر نمونه فرایند
- هزینه نیروی انسانی
- هزینه دوبارهکاری
- هزینه ناشی از خطا
کیفیت
- نرخ خطا
- نرخ برگشت کار
- تعداد شکایات
- میزان تطابق خروجی با استاندارد مورد انتظار
بهرهوری و ظرفیت
- تعداد درخواست پردازششده
- حجم کار هر واحد
- ظرفیت منابع
- میزان استفاده از منابع
هدف این مرحله آن است که جملهای مانند «مرحله مالی خیلی زمان میبرد» به یک گزاره قابل اندازهگیری تبدیل شود؛ مثلاً «۴۵ درصد از کل زمان فرایند در انتظار بررسی واحد مالی سپری میشود.»
۶. شناسایی گلوگاهها و فعالیتهای زائد
اکنون باید ببینیم کدام بخشهای فرایند ارزش ایجاد میکنند و کدام بخشها باعث اتلاف زمان و منابع میشوند.
برای هر فعالیت میتوان پرسید:
- چرا این فعالیت انجام میشود؟
- آیا برای مشتری یا سازمان ارزش ایجاد میکند؟
- آیا میتوان آن را حذف کرد؟
- آیا میتوان دو مرحله را با یکدیگر ادغام کرد؟
- آیا میتوان فعالیتها را بهصورت موازی انجام داد؟
- آیا اطلاعات در این مرحله دوباره وارد میشوند؟
- آیا تأیید این مرحله واقعاً ضروری است؟
- آیا میتوان فعالیت را خودکار کرد؟
گلوگاه یا Bottleneck نیز بخشی از فرایند است که ظرفیت یا سرعت آن از سایر مراحل کمتر است و در نتیجه باعث ایجاد صف و تأخیر در کل فرایند میشود.
ممکن است یک فرایند دارای ۱۵ فعالیت باشد اما فقط یک مرحله تأیید مدیریتی عامل اصلی بیشتر تأخیرهای آن باشد. پیدا کردن چنین نقاطی یکی از مهمترین نتایج تحلیل فرایند است.
۷. پیدا کردن علت ریشهای مشکلات
شناسایی مشکل کافی نیست؛ باید دلیل ایجاد آن را نیز پیدا کنیم.
فرض کنید متوجه شدهایم ۳۰ درصد درخواستهای خرید برای اصلاح اطلاعات به درخواستکننده برمیگردند.
راهحل سطحی میتواند افزایش تعداد کارکنان واحد خرید باشد. اما تحلیل علت ریشهای ممکن است نشان دهد فرم درخواست خرید اطلاعات ضروری را از ابتدا دریافت نمیکند.
در این حالت مشکل کمبود نیروی انسانی نیست؛ مشکل طراحی نامناسب فرایند است.
از روشهایی مانند 5 Whys، نمودار علت و معلول یا Fishbone و Root Cause Analysis میتوان برای پیدا کردن دلایل اصلی مشکلات استفاده کرد.
اصل مهم این است:
علائم مشکل را با علت اصلی مشکل اشتباه نگیریم.
روشهای متداول تحلیل فرایند
روشهای مختلفی برای بررسی فرایندها وجود دارد و انتخاب روش مناسب به نوع مسئله بستگی دارد.
| روش | کاربرد اصلی |
| SIPOC | تعیین محدوده و شناخت کلی فرایند |
| BPMN | مدلسازی دقیق جریان فرایند |
| Value Added Analysis | شناسایی فعالیتهای دارای ارزش و فعالیتهای زائد |
| Value Stream Mapping | بررسی جریان کار، زمان انتظار و اتلاف |
| 5 Whys | پیدا کردن علت ریشهای مسئله |
| Fishbone | دستهبندی عوامل ایجاد یک مشکل |
| Pareto Analysis | پیدا کردن مهمترین عوامل ایجاد مشکل |
| Gap Analysis | مقایسه وضع موجود و وضع مطلوب |
| Queue Analysis | بررسی صفها و محدودیت ظرفیت |
| Simulation | بررسی سناریوهای مختلف قبل از اجرا |
| Process Mining | تحلیل نحوه اجرای واقعی فرایند بر اساس دادههای سیستم |
لازم نیست در هر پروژه از همه این روشها استفاده شود. تحلیلگر باید براساس ماهیت مسئله مناسبترین ابزار را انتخاب کند.
تحلیل کیفی و کمی فرایند
تحلیل فرایند را میتوان از دو زاویه اصلی انجام داد: تحلیل کیفی و تحلیل کمی.
در تحلیل کیفی بیشتر به ماهیت فعالیتها و دلایل مشکلات توجه میکنیم. مصاحبه، مشاهده، تحلیل ارزش افزوده، 5 Whys و Fishbone نمونههایی از ابزارهای این نوع تحلیل هستند.
در مقابل، تحلیل کمی بر دادهها و اعداد تمرکز دارد. برای مثال:
- فرایند چند ساعت یا چند روز طول میکشد؟
- چند درصد درخواستها برگشت داده میشوند؟
- هزینه انجام هر فرایند چقدر است؟
- هر واحد در روز چند درخواست پردازش میکند؟
- میانگین زمان انتظار چقدر است؟
در عمل بهترین نتیجه زمانی به دست میآید که این دو رویکرد در کنار یکدیگر استفاده شوند. دادهها مشخص میکنند مشکل کجاست و چقدر بزرگ است و تحلیل کیفی کمک میکند بفهمیم چرا این مشکل ایجاد شده است.
طراحی فرایند مطلوب یا To-Be
پس از شناخت مشکلات وضع موجود، نوبت طراحی وضعیت مطلوب یا To-Be است.
در این مرحله باید مشخص شود فرایند جدید چگونه اجرا خواهد شد.
معمولاً فرصتهای بهبود در چند گروه قرار میگیرند:
حذف
فعالیتها، تأییدها و ثبت اطلاعاتی که ارزش خاصی ایجاد نمیکنند حذف میشوند.
سادهسازی
قوانین یا مراحل پیچیده تا حد امکان ساده میشوند.
ادغام
فعالیتهای مشابه در یک مرحله ترکیب میشوند.
موازیسازی
اگر لازم نباشد یک فعالیت منتظر پایان فعالیت دیگری بماند، میتوان آنها را همزمان انجام داد.
استانداردسازی
روش اجرای یک فعالیت در واحدها یا شعب مختلف یکسان میشود.
اتوماسیون
فعالیتهای تکراری و مبتنی بر قواعد مشخص میتوانند به سیستم سپرده شوند.
پس از طراحی To-Be بهتر است تغییرات براساس دو عامل میزان اثرگذاری و هزینه یا دشواری اجرا اولویتبندی شوند. معمولاً تغییراتی که اثر بالا و هزینه اجرای نسبتاً پایینی دارند، Quick Win مناسبی برای شروع هستند.
یک مثال ساده از تحلیل فرایند درخواست خرید
فرض کنید فرایند درخواست خرید یک سازمان به این صورت است:
کارمند درخواست را تکمیل میکند، مدیر واحد آن را تأیید میکند، واحد مالی بودجه را بررسی میکند، واحد خرید استعلام میگیرد، درخواست دوباره برای تأیید ارسال میشود و در نهایت سفارش ثبت میشود.
تحلیل وضع موجود نشان میدهد:
- اطلاعات کالا در سه مرحله دوباره ثبت میشوند؛
- درخواست چند روز در انتظار تأیید مدیر باقی میماند؛
- وضعیت درخواست برای متقاضی مشخص نیست؛
- بعضی تأییدها برای خریدهای کممبلغ نیز انجام میشوند؛
- برای مراحل مختلف SLA مشخصی وجود ندارد.
پس از تحلیل علتها، فرایند مطلوب میتواند به این شکل طراحی شود:
- اطلاعات فقط یک بار در فرم استاندارد ثبت شوند؛
- تأیید درخواستهای کممبلغ براساس قواعد مشخص سادهتر شود؛
- برخی بررسیها بهصورت موازی انجام شوند؛
- برای مراحل فرایند مهلت اقدام تعریف شود؛
- اعلانهای لازم بهصورت خودکار ارسال شوند؛
- مدیران بتوانند وضعیت درخواستها را در داشبورد مشاهده کنند.
اینجاست که تحلیل فرایند از یک فعالیت مطالعاتی به یک برنامه اجرایی برای بهبود سازمان تبدیل میشود.
چه فرایندهایی برای اتوماسیون مناسب هستند؟
یکی از خروجیهای مهم تحلیل، شناسایی فرصتهای اتوماسیون است.
فعالیتهایی با ویژگیهای زیر معمولاً گزینههای مناسبی برای اتوماسیون هستند:
- به دفعات زیاد تکرار میشوند؛
- قواعد تصمیمگیری مشخصی دارند؛
- شامل انتقال اطلاعات بین چند واحد هستند؛
- ورود دستی اطلاعات در آنها زیاد است؛
- خطای انسانی در آنها تکرار میشود؛
- تعداد زیادی تأیید یا ارجاع دارند؛
- نیازمند پیگیری زمان و SLA هستند؛
- دادههای آنها باید در سیستمهای مختلف ثبت شوند.
البته باید میان اتوماسیون اداری و اتوماسیون فرایندهای کسبوکار تفاوت قائل شد.
اتوماسیون اداری بیشتر بر مکانیزه کردن امور اداری مانند مکاتبات، ارجاعات، دبیرخانه، کارتابل و مدیریت اسناد تمرکز دارد. در مقابل، مدیریت فرایند کسبوکار دامنه گستردهتری دارد و میتواند جریان کامل یک فرایند را در چند واحد و حتی چند سیستم مختلف مدیریت کند.
برای مثال گردش یک نامه سازمانی میتواند در حوزه اتوماسیون اداری قرار بگیرد؛ اما فرایندهایی مانند درخواست خرید، جذب نیرو، اعتبارسنجی مشتری، مدیریت قرارداد یا رسیدگی به شکایت معمولاً مجموعهای از فعالیتها، قوانین، دادهها و نقشهای مختلف دارند و مدیریت آنها به رویکرد فرایندی جامعتری نیاز دارد.
نقش نرم افزار BPMS در تحلیل و بهبود فرایندها
تحلیل سنتی معمولاً تصویری از وضعیت فرایند در یک مقطع زمانی ایجاد میکند. اما مسئله اینجاست که فرایندها دائماً اجرا میشوند و شرایط آنها نیز تغییر میکند.
اینجاست که نرم افزار BPMS یا Business Process Management System اهمیت پیدا میکند.
BPMS به سازمان امکان میدهد فرایندها را نهفقط ترسیم، بلکه اجرا، کنترل، اندازهگیری و بهبود دهد.
چرخه را میتوان به شکل ساده اینگونه نمایش داد:
مدلسازی فرایند ← اجرای فرایند ← جمعآوری داده ← تحلیل عملکرد ← اصلاح فرایند ← اجرای نسخه بهبودیافته
در واقع، یکی از تفاوتهای مهم استفاده از BPMS این است که تحلیلگر مجبور نیست برای همه تحلیلهای خود فقط به مصاحبه و برداشت افراد متکی باشد؛ دادههای واقعی اجرای فرایند نیز در اختیار او قرار میگیرند.
در نرم افزار BPMS آیکن قابلیتهایی مانند مانیتورینگ فرایند، دسترسی به دادهها و گزارشهای مراحل اجرا، اندازهگیری KPI، نظارت بر فعالیتهای کسبوکار و جمعآوری و تحلیل دادههای اجرای فرایند در نظر گرفته شده است. این سامانه همچنین امکان تغییر فرایندها و قوانین آنها را بدون نیاز به تغییر مستقیم کد نرمافزار فراهم میکند.
این قابلیتها یک تفاوت مهم ایجاد میکنند: سازمان میتواند بهجای اینکه هر چند سال یک بار پروژهای برای بررسی فرایندهای خود تعریف کند، به سمت بهبود مستمر فرایندها بر اساس داده واقعی حرکت کند.
KPI و مانیتورینگ؛ تحلیل فرایند پس از اجرا
بهبود فرایند با طراحی To-Be تمام نمیشود.
بعد از اجرای تغییرات باید بررسی کنیم که آیا واقعاً عملکرد فرایند بهتر شده است یا خیر.
برای مثال اگر هدف کاهش زمان درخواست خرید از ۱۰ روز به ۵ روز بوده، باید بتوانیم بعد از اجرای فرایند جدید این شاخص را اندازهگیری کنیم.
برخی KPIهای فرایندی میتوانند شامل موارد زیر باشند:
- متوسط زمان چرخه فرایند
- متوسط زمان انجام هر فعالیت
- میزان تأخیر نسبت به SLA
- تعداد درخواستهای باز
- نرخ برگشت کار
- نرخ خطا
- تعداد فرایندهای تکمیلشده
- حجم کاری واحدهای مختلف
قابلیتهای مانیتورینگ، KPI و BAM در BPMS آیکن نیز برای ردیابی و تحلیل اجرای فرایندها و نظارت بر فعالیتهای کسبوکار در نظر گرفته شدهاند.
با چنین رویکردی، تحلیل فرایند از یک گزارش ثابت به یک چرخه مدیریتی تبدیل میشود:
اندازهگیری ← تحلیل ← اصلاح ← اجرای مجدد ← اندازهگیری
اشتباهات رایج در تحلیل فرایند
حتی استفاده از ابزارهای حرفهای نیز نمیتواند تحلیل نادرست را جبران کند. چند اشتباه در پروژههای تحلیل فرایند بیشتر دیده میشوند.
تحلیل فرایند براساس چیزی که «باید» اتفاق بیفتد
دستورالعمل رسمی ممکن است با واقعیت اجرای کار متفاوت باشد. ابتدا باید As-Is واقعی را شناخت.
تمرکز روی علائم به جای علت اصلی
تأخیر، خطا یا نارضایتی معمولاً نشانه مشکل هستند؛ نه الزاماً علت آن.
طراحی فرایند جدید قبل از تحلیل وضع موجود
بدون شناخت دقیق As-Is ممکن است در To-Be همان مشکلات قدیمی را با شکل دیگری بازتولید کنیم.
خودکارسازی فعالیتهای غیرضروری
هر فعالیتی که قابلیت اتوماسیون دارد الزاماً نباید خودکار شود. ابتدا باید پرسید آیا اساساً وجود آن فعالیت ضروری است یا خیر.
توجه نکردن به کارکنان اجرایی
افرادی که هر روز با فرایند کار میکنند معمولاً اطلاعاتی دارند که در گزارشهای مدیریتی دیده نمیشود.
نداشتن شاخص مشخص
اگر قبل و بعد از تغییر شاخصهای مشخصی نداشته باشیم، نمیتوانیم بفهمیم اصلاح انجامشده واقعاً موفق بوده است یا خیر.
از تحلیل فرایند تا بهبود مستمر
تحلیل فرایند کسبوکار به سازمان کمک میکند واقعیت پشت جریانهای کاری خود را ببیند. هدف فقط تهیه یک نمودار زیبا یا مستندسازی رویهها نیست؛ بلکه باید بفهمیم چه فعالیتهایی ارزش ایجاد میکنند، منابع کجا هدر میروند، علت تأخیرها چیست و چگونه میتوان فرایند را سادهتر، سریعتر و قابلکنترلتر کرد.
مسیر کلی را میتوان در چند مرحله خلاصه کرد:
شناخت وضع موجود ← اندازهگیری ← شناسایی مشکل ← تحلیل علت ← طراحی وضع مطلوب ← اجرا ← پایش ← بهبود مستمر
در سازمانهای کوچک ممکن است بخشی از این مسیر با ابزارهای ساده انجام شود، اما با افزایش تعداد کاربران، فرایندها، قوانین و سیستمهای سازمانی، مدیریت دستی این چرخه دشوارتر خواهد شد.
اتوماسیون اداری میتواند بخش مهمی از امور مکاتباتی و اداری سازمان را مکانیزه کند و در سطح گستردهتر، یک نرم افزار BPMS میتواند بستری برای طراحی، اجرای خودکار، مانیتورینگ و بهبود مستمر فرایندهای کسبوکار فراهم کند.
اگر سازمان شما فرایندهایی دارد که هنوز به شکل دستی، پراکنده یا غیرشفاف اجرا میشوند، تحلیل فرایند نقطه مناسبی برای شروع است. پس از شناخت و بهینهسازی این فرایندها، میتوان از فناوری برای اجرای دقیقتر آنها استفاده کرد؛ بهگونهای که مدیران علاوه بر مشاهده جریان کار، بتوانند عملکرد فرایندها را براساس دادههای واقعی ارزیابی کنند.